Ramiro Rodrigues
Não muito tempo atrás fui procurado por um aluno no corredor que me pedia apoio e se dizia angustiado, pois seu projeto estava um “caos”. Abstraídos os fatos que traziam a justa tensão ao nosso personagem, tive tempo depois para refletir sobre o vocábulo nada incomum dentro do ambiente corporativo. Será que ele estava sendo corretamente aplicado?
Bem, segundo o Wikipédia, “caos” tem sua etimologia oriunda do grego χάος que significa “abismo tenebroso”. No sentido figurado mais amplamente aceito, caos pode ser interpretado como “confusão”, “desordem”. Muito mais além poderíamos ir se resolvêssemos considerar a teoria do caos e suas aplicações a sistemas determinísticos com reflexos na matemática, meteorologia e física experimental (lembra-se do “efeito borboleta”?).
Recentemente, escutei um profissional experiente da área que observou que o ambiente de projetos é, naturalmente, suscetível ao caos. Em sua visão, basta não haver uma liderança efetiva focada constantemente em solucionar os problemas comuns a um ambiente de resistências e mudanças para que o caos se instaure. Interpretei que, para que um empreendimento dê errado, basta não fazer nada que o fracasso virá. O mesmo acontece numa relação a dois, onde basta que uma das partes se “desligue” para que não haja mais nada o que cuidar. E depois de quase 20 anos de projetos e muitas coisas vistas, não tive como discordar.
Obviamente as forças em questão que pavimentam o caminho para o caos nos projetos corporativos não são determinísticas, mas sim, oriundas de fatores humanos. Interesses, personalidades e prioridades distintas que, quando não orquestradas por uma liderança comum que aponte a direção e amenize as intempéries naturais do cenário, de fato, direcionam qualquer empreendimento corporativo à desordem e, por consequente, ao insucesso.
Mas se o “caos” já se instaurou, há como reverter? Bom, aí vigora a resposta default dos consultores; – depende!
Qual o cenário e suas variáveis? Uma solução efetiva precede de uma boa investigação e análise do ambiente. Alguns ótimos autores já buscaram desenvolver métodos para tratar a questão da avaliação e recuperação de projetos problemáticos. Na base de suas ideias, a proposta de empreender esforços em uma fase de análise e outra de recuperação do projeto.
Considerando o proposto e relevando a petulância aplicável, apresento um framework de cinco passos do que considero prático e relevante para encontrar uma luz para os projetos nesta situação. São eles:
1º passo – Investigue atenta e criticamente todas as variáveis que estão exercendo forças no projeto; – contexto político, governança, aplicações financeiras e operacionais, o modelo organizacional, competências e características humanas dos envolvidos.
2º passo – Com base nas investigações feitas, desenvolva uma lista dos itens que estão trazendo interferências negativas ao sucesso do projeto e procure priorizá-los com o apoio do patrocinador do projeto. Atente a considerar todas as camadas das questões que estejam trazendo ruídos ao projeto.
Dica: Uma matriz GUT (Gravidade x Urgência x Tendência) pode ser muito aplicável à situação.
3º passo – Com o ranking da lista de itens em mãos, desenvolva uma proposta de ações que visem a recuperação efetiva dos itens. A dica aqui é que se deve estar atento para que as ações de recuperação propostas aos itens específicos não desviem em momento algum do contexto geral dos objetivos finais do projeto.
4º passo – Valide se o patrocinador do projeto está realmente de acordo e comprometido em viabilizar o plano de recuperação proposto. Sem isto, de nada valerá qualquer esforço.
5º passo – Rode o plano de recuperação como um projeto paralelo, mas correlato ao projeto original. Nesta etapa, mais do que documentos que atendam a uma metodologia, o importante é implementar as boas práticas do controle de um projeto, como reuniões de progresso com análise de resultados obtidos e comunicação clara aos envolvidos.
É óbvio que isto trará mais esforço a liderança envolvida, mas se a organização patrocinadora estiver mesmo comprometida e interessada na recuperação do projeto é porque o investimento se justifica. E, neste contexto, o gerente de projeto terá uma grande oportunidade de demonstrar sua resiliência e capacidade de superação.
Se este for o seu cenário, busque este caminho e faça a sua parte, se empenhando e mantendo foco na proposta. Do contrário, será o caos!
Ramiro Rodrigues, é gerente de projetos líder, da Arcon