Apesar de ter sido Steve Jobs quem desencadeou a ruptura que consumiu parte dos seus resultados financeiros, o fundador da Apple ainda é considerado pelos CEOs das operadoras de comunicações o executivo-chefe mais inspirador de todos.
Esse resultado um tanto irônico de uma pesquisa global que realizamos recentemente gira em torno do lendário status de inovador do setor que Jobs detinha. E, devido ao sucesso da Apple e de outros players de alto nível em morder uma fatia de seu mercado, as operadoras agora compreendem a importância da adoção de uma abordagem de longo prazo para a inovação.
Mas, ao considerar como isso pode ser realizado, a ideia de tentar encontrar alguém equivalente a Steve Jobs é, de acordo com o nosso estudo, algo destinado ao fracasso. A inovação, no futuro, não será o show de um homem só, mas será alcançada por equipes de pessoas com uma variada gama de habilidades, trabalhando de forma colaborativa. Como as operadoras necessitam enfrentar mudanças tecnológicas e demográficas fora de seu controle e ocorrendo em rápida sucessão, também se torna excepcionalmente difícil para elas o foco em uma perspectiva de longo prazo.
Então, como as operadoras poderão agir? Primeiramente, não rejeitando o pensamento de longo prazo e tendo metas para os próximos cinco ou dez anos que possam orientar a organização. Em segundo lugar, dentro dessas metas, abraçar o conceito de estratégias dinâmicas que formem uma virtude saudável de contínuas mudanças e desafios. A natureza dessas estratégias exige que elas sejam regularmente revistas para que se adaptem e mudem de acordo com novas situações. Finalmente, e mais importante, pensar a respeito do que significa a inovação para sua empresa.
Estabelecer uma cultura de inovação
A inovação não deverá estar contida em um único departamento ou laboratório onde as boas ideias poderão surgir, mas muitas vezes ficarão presas em um silo. A inovação deverá ser um processo e uma cultura cultivados em toda a organização. Todo mundo precisa contribuir para a inovação, perguntando-se: O que posso melhorar? Como posso fazer isso de um jeito melhor?
Em nosso departamento de serviços de P&D, por exemplo, responder a essas perguntas é uma missão diária. Focamos nos desafios da vida real e procuramos ideias para fazer as coisas de um jeito melhor e também para criar os serviços que os nossos clientes necessitarão amanhã. Então levamos essas ideias para o campo para validação. Temos uma tendência a matar as ideias que servem apenas para tornas as coisas mais baratas – e não melhores.
Mas, nas grandes empresas, o trabalho essencial diário de dirigir o negócio tende a atrapalhar o modo de pensar e se comportar de forma inovadora. Aqueles desafios de curto prazo do dia a dia poderão se tornar assassinos da inovação, especialmente porque a competição se intensifica, a regulamentação se acentua e a receita média por usuário declina. As operadoras precisam desafiar esse status quo. Embora todos possam estar investindo hoje em LTE, em que estão investindo para que ainda estejam na dianteira daqui a três ou cinco anos?
De fato, a nossa pesquisa constatou que as operadoras reconhecem a miopia de seguir uma abordagem baseada no dia a dia. Os CEOs e alto executivos do setor que entrevistamos acreditam que a criação de estruturas organizacionais para apoiar a inovação e a mudança são a prioridade número um para o sucesso de um CEO daqui a cinco anos. Além disso, acho que as organizações precisam introduzir um novo elemento em sua definição de trabalho produtivo: sonhar; pois no fundo inovar é sonhar com o que mais seria possível.
Esta não é uma tarefa fácil, pois, para ser eficaz, qualquer espaço de incentivo à inovação deverá ser apoiado por uma vontade de deixar que as pessoas cometam erros e falhem à medida que dão o melhor de si para alcançar o sucesso. Na maioria das empresas foi colocada ênfase na eliminação de riscos. Mas se quiserem inovar de maneira produtiva deverão ser assumidos alguns riscos, desde que as lições aprendidas com as falhas sejam rapidamente aplicadas e não repetidas. Eu diria até que, para realmente ter sucesso no planejamento de longo prazo, as gerências precisarão pensar nos piores cenários e se forçar a sair de suas zonas de conforto. Incutir um senso de urgência é a melhor maneira de chegar a novas e transformadoras ideias.
Novos papéis dos altos executivos
A reintrodução de riscos no negócio exige apoio e orientação da liderança sênior. O nosso estudo sugere que a pressão para inovar requer novas formas de liderança. A maioria dos altos executivos que entrevistamos acredita que os CEOs do setor terão de mudar o seu estilo de gestão para que ainda sejam bem sucedidos em 2020, mudando dos atuais estilos de gestão pioneira (1º) e visionária (2º), nos quais espera-se que o CEO saiba para onde a empresa está indo e a conduza para lá por meio de exemplos, através de estilos de coaching (1º) e afiliação (empatado em segundo lugar com pioneirismo) que valorizem a contribuição do trabalho em equipe para alcançar os objetivos finais. Esses executivos também acham que serão adicionados novos papéis ao “alto escalão”, com executivos sendo responsáveis pela experiência do cliente, pelas atividades comerciais e pela inovação. O advento do “Diretor de Inovação” pode ser um sinal de que as operadoras estão compreendendo melhor a respeito do pensamento e da inovação de longo prazo, fazendo com que a inovação não fique restrita apenas aos departamentos de P&D.
Ao se observar a carreira de Steve Jobs, é importante notar que o seu maior sucesso veio depois que ele voltou para a Apple, tendo anteriormente sido demitido pela empresa que ele mesmo fundou quando ela perdeu o lugar para a Microsoft. Isso nos mostra a importância de se ter uma visão a partir do lado de fora quando uma organização atola no pensamento excessivamente voltado para o interior.
Existe um argumento muito forte para que as operadoras entendam que não devam confiar apenas em seu próprio pensamento em longo prazo se quiserem que seus planos sejam relevantes e sustentáveis. Nosso estudo mostra que nos novos domínios, como o digital e a nuvem, as operadoras estão buscando implantar modelos híbridos, combinando estratégias de insourcing e outsourcing, e procurando ajuda de parceiros estratégicos que possam oferecer os conhecimentos e especialistas que necessitem. Em muitos casos, esta pode ser a única maneira de acelerar e atingir o nível esperado de serviços em mercados em rápida evolução.
Por David Dryzin, Gerente Geral de Integração de Sistemas e Operações (SI&O) da Amdocs